Go4yourGrowth · Angela Baucke
Go4yourGrowth · Angela Baucke
Warum wir in Einzelteilen denken – und wo wir anfangen können
Heute betrete ich mal ein ganz anderes Terrain, weil mir etwas auf der Seele brennt.
Die Nachrichten in Radio und Fernsehen fördern seit geraumer Zeit zutage, dass die Welt zusehends aus den Fugen gerät. Und dabei geht es nicht nur um Naturgewalten, sondern um „Hausgemachtes“, um etwas, das die Menschheit verursacht hat und das nur wir Menschen in der Lage sind zurückzudrehen und wieder ins Positive umzulenken oder zumindest ins Lot zu bringen. Diese Entwicklung betrifft alle Lebensbereiche – von Gesellschaft und Wirtschaft bis hin zur Politik – und sie ist umso unverständlicher, je mehr es uns Menschen gelingt, uns Informationen aus aller Welt zu beschaffen und zur Verfügung zu stellen.
Wissen haben wir also so viel wie nie. Woran liegt es dann, dass so vieles trotzdem nicht gelingt? Meine These: Es fehlt seltener an Informationen als an der Fähigkeit und der Bereitschaft, sie zusammenzudenken. Wir bearbeiten Probleme einzeln, jedes in seiner Zuständigkeit, und wundern uns, wenn sich die Lösungen gegenseitig behindern oder an anderer Stelle neue Probleme schaffen.
Im Kleinen kennen viele Organisationen dieses Muster: Eine Reorganisation soll Abläufe verbessern, ein Digitalisierungsprojekt Prozesse beschleunigen, ein neues Bonussystem die Motivation steigern. Jede Maßnahme ist für sich genommen nachvollziehbar. Und doch entsteht am Ende oft nicht das, was beabsichtigt war, sondern Reibung, Doppelarbeit und der Eindruck, dass „die anderen“ das Problem sind.
Für den Blick auf das Ganze gibt es ein anerkanntes Konzept: vernetztes Denken, in der Wissenschaft auch systemisches Denken oder Systemdenken (englisch Systems Thinking). Dieser Beitrag erklärt, worum es dabei geht, fragt, warum uns dieses Denken so schwerfällt, und macht Vorschläge, wo wir anfangen können. Am Ende steht bewusst keine fertige Lösung, sondern eine Einladung zur Diskussion.
Vernetztes Denken betrachtet ein Problem als Teil eines Systems mit Rückkopplungen: Eine Entscheidung in Bereich A wirkt auf Bereich B, und B wirkt auf A zurück. Wer so denkt, fragt nicht nur „Was ist das Problem?“, sondern auch „Womit hängt es zusammen, und was löst meine Lösung an anderer Stelle aus?“ Im deutschsprachigen Raum hat vor allem der Kybernetiker Frederic Vester dieses Denken geprägt. In seinem Buch „Die Kunst vernetzt zu denken“ (1999) stellt er mit dem Sensitivitätsmodell ein Instrumentarium vor, das Wechselwirkungen in komplexen Systemen sichtbar machen soll. International stehen unter anderem Peter Senge (The Fifth Discipline, 1990) für die Übertragung auf Organisationen und Donella Meadows für die Frage, an welchen Stellen man in einem System überhaupt wirksam eingreifen kann.
Das Gegenstück ist das fragmentierte Denken: Es zerlegt ein Problem in Einzelteile und behandelt jedes Teil für sich, meist entlang bestehender Zuständigkeiten. Bei klar abgegrenzten Aufgaben funktioniert das gut, bei komplexen Situationen übersieht es die Wechselwirkungen. Wichtig zu wissen: „Vernetztes Denken“ ist kein einheitlich definierter Fachbegriff, sondern ein Prinzip, das in Systemtheorie, Kybernetik und Managementlehre mit unterschiedlichem Vokabular verwendet wird. Die Grundidee ist überall dieselbe: Zusammenhänge und Rückwirkungen mitdenken.
Die naheliegende Antwort lautet: weil jeder zuerst an sich denkt. „Me first“ eben. Ganz von der Hand zu weisen ist das nicht, aber die Forschung legt eine differenziertere Antwort nahe, mit vier Bausteinen.
Unser Kopf ist begrenzt. Der Wissenschaftler Herbert Simon hat dafür den Begriff der „begrenzten Rationalität“ geprägt: Wir haben weder alle Informationen noch die Kapazität, jede Entscheidung vollständig zu durchdenken. Deshalb suchen wir meist nach einer Lösung, die gut genug ist, statt nach der besten. Dietrich Dörner beschreibt in seinem Buch Die Logik des Misslingens einen Mechanismus, der mir sehr einleuchtet: Komplexität erzeugt Unsicherheit, Unsicherheit erzeugt Angst, und vor dieser Angst schützen wir uns, indem unser Gehirn das Komplizierte, Undurchschaubare und Unberechenbare ausblendet. Das Problem: Der Ausschnitt, den wir sehen, bleibt mit dem Ganzen verknüpft, das wir nicht sehen. Und so unterlaufen uns Fehler. Fragmentiert zu denken ist also zunächst kein Charakterfehler, sondern ein Schutzmechanismus.
Unsere Strukturen fördern es. Organisationen sind in Bereiche gegliedert, Wissen ist spezialisiert, Ziele und Boni gelten für den eigenen Verantwortungsbereich. Die Anthropologin Gillian Tett beschreibt in The Silo Effect, wie Institutionen so sehr in ihrer eigenen Welt aufgehen, dass sie nicht mehr sehen, was außerhalb liegt: in sich geschlossene Netzwerke, in denen die selbst geschaffenen Wahrheiten gelten und Gewohnheiten nicht hinterfragt werden.
Wir denken in Zugehörigkeiten. Sozialpsychologische Experimente seit den 1970er-Jahren zeigen: Schon eine willkürliche Gruppeneinteilung, etwa nach einer Schätzaufgabe, reicht aus, dass Menschen die eigene Gruppe bevorzugen, auch ohne Konflikt, Konkurrenz oder gemeinsame Geschichte. Das ist weniger „Ich zuerst“ als „Wir zuerst“. Warum das so ist, darüber streitet die Forschung bis heute, und in denselben Experimenten spielt auch der Wunsch nach Fairness eine Rolle. Ganz so einfach sind wir also nicht gestrickt.
Und ja: Es gibt auch Eigeninteressen. Die Rezensentin Maia Green weist darauf hin, dass Macht und politische Interessen dazu beitragen, dass Strukturen bleiben, wie sie sind. Selbst in Tetts eigenen Fallstudien halten Interessen bestimmte Arrangements am Leben. Hier kommt „me first“ tatsächlich ins Spiel, aber eher als Verstärker denn als Ursache.
Fragmentiertes Denken ist also nur zum Teil Egoismus. Es ist zu großen Teilen Überforderung, Struktur und Zugehörigkeit. Das ist eine ermutigende Erkenntnis, denn Strukturen und Gewohnheiten lassen sich verändern, ohne dass wir Menschen erst bessere Menschen werden müssen.
Ob wir tatsächlich weniger aufeinander zugehen als früher, lässt sich schwer eindeutig messen. Es gibt aber Hinweise. Der „Zusammenhaltindex“ der Bertelsmann Stiftung ist in Deutschland zwischen 2017 und 2023 gesunken, in allen neun untersuchten Dimensionen, am stärksten bei Solidarität und Hilfsbereitschaft. Fairerweise muss man dazusagen: Es handelt sich um Befragungsdaten zum wahrgenommenen Zusammenhalt, und die Studie selbst bewertet den Zusammenhalt weiterhin als solide.
Warum das so ist, kann ich nicht belegen. Ich habe aber zwei Vermutungen, die sich aus dem eben Gesagten ergeben:
Vielleicht fragen Sie sich einmal selbst: Wann habe ich zuletzt jemanden gefragt, wie er oder sie ein Problem sieht, ohne schon zu wissen, was ich antworten werde?
Wenn Bereiche nebeneinander statt miteinander arbeiten. Eine Accenture-Studie von 2020 unter rund 1.550 Führungskräften großer Unternehmen zeigt: Drei von vier sagten, ihre Abteilungen konkurrierten bei der Digitalisierung eher, als dass sie zusammenarbeiteten. Die Folgen waren höhere Kosten durch Doppelinvestitionen und deutlich weniger zusätzlicher Umsatz als erwartet. Unternehmen mit guter Zusammenarbeit über Funktionen hinweg erzielten laut Studie etwa das Vierfache an zusätzlichem Umsatz. Solche Studien zeigen Zusammenhänge, keine bewiesenen Ursachen. Sie stammen von einem Beratungsunternehmen und beruhen auf Selbsteinschätzungen. Das Muster dahinter kennen aber viele aus der Praxis: Jeder Bereich optimiert sein eigenes Ziel, und niemand sieht, dass drei Abteilungen gerade dasselbe Problem dreimal lösen. Böswilligkeit ist dafür nicht nötig. Es genügt, dass die Frage „Was bedeutet das für die anderen Bereiche?“ niemandem gehört.
Wenn Anreize etwas anderes bewirken als beabsichtigt. Ein drastisches Beispiel ist die US-Bank Wells Fargo. Nach den Feststellungen der US-Verbraucherschutzbehörde CFPB eröffneten Mitarbeitende über Jahre hinweg heimlich rund zwei Millionen Konten ohne Zustimmung der Kunden. Die Behörde stellt selbst den Zusammenhang her: Angetrieben von Verkaufszielen und Vergütungsanreizen hätten Mitarbeitende ihre Zahlen auf diese Weise erhöht. Der Fall ist extrem, das Grundmuster aber alltäglich: Wenn das, was gemessen und belohnt wird, und das, was eigentlich gewollt ist, auseinanderlaufen, folgt das Verhalten in der Regel dem Belohnungssystem. Vernetztes Denken fragt deshalb nicht nur „Wer hat sich falsch verhalten?“, sondern auch „Welches Verhalten macht dieses System wahrscheinlich?“
Wenn gesellschaftliche Fragen zusammenhängen. Fast jede vierte sozialversicherungspflichtig beschäftigte Person in Deutschland ist heute zwischen 55 und 65 Jahre alt, und die Zahl wächst. Trotzdem finden Ältere nach einem Jobverlust im Schnitt schwerer zurück in Beschäftigung, wie die Bundesagentur für Arbeit berichtet. Die Ökonomen Claus Schnabel und Juliane List kommen nach Auswertung von Statistiken, Umfragen und Feldexperimenten zu dem Ergebnis, dass Ältere bei der Einstellung nachweislich benachteiligt werden, oft aufgrund überholter Stereotype, während Unternehmen, die Ältere eingestellt haben, überwiegend gute Erfahrungen machen. Genau das ist die systemische Pointe: Demografie, Auswahlverfahren, Denkmuster in Personalabteilungen und Weiterbildungsangebote hängen zusammen. Wer nur an einer Stelle ansetzt, etwa an einer Kampagne, bekommt wenig Wirkung.
Donella Meadows hat in ihrem Aufsatz „Leverage Points: Places to Intervene in a System“ zwölf Stellen beschrieben, an denen man in ein System eingreifen kann, und sie nach ihrer Wirksamkeit geordnet. Vereinfacht gesagt: Am wenigsten bewirken Stellschrauben wie Budgets oder Subventionen. Mehr bewirken die Informationsflüsse (wer erfährt was?) und die Regeln (Anreize, Sanktionen). Noch wirksamer sind die Ziele eines Systems, und am wirksamsten sind die gemeinsamen Denkmuster, aus denen ein System entsteht. Meadows weist zugleich darauf hin, dass sich ein System umso stärker gegen Veränderung wehrt, je höher der Hebel liegt.
Übertragen auf Unternehmen (das ist eine Deutung, kein Zitat von Meadows) würde das bedeuten: Ein angepasstes Budget verändert wenig, wenn Informationen weiter in den Silos bleiben. Neue Regeln verändern wenig, wenn das Ziel dahinter unklar ist. Und ein neues Organigramm verändert wenig, wenn die Denkmuster unverändert bleiben. Hier trifft sich Systemdenken mit der Unterscheidung von William Bridges (Managing Transitions, 1991) zwischen Change, der äußeren Veränderung, und Transition, dem inneren Prozess, in dem Menschen sich auf die neue Situation einstellen. Strukturen lassen sich per Beschluss ändern, Denkmuster nicht.
Die gute Nachricht: Nach Meadows sind die gemeinsamen Denkmuster der wirksamste Hebel, und die kann jede und jeder im eigenen Umfeld verändern, ohne auf einen Beschluss von oben zu warten. Drei Ebenen, auf denen es sich lohnt anzufangen. Es sind Vorschläge zum Weiterdenken, keine fertigen Rezepte.
Bei mir selbst. Fünf Fragen, die Sie sich vor der nächsten Entscheidung stellen können:
Im Team und im Unternehmen. Vor jeder größeren Maßnahme die betroffenen Bereiche an einen Tisch holen, bevor beschlossen wird und nicht erst danach. Regelmäßig prüfen, was über Ziele, Boni und Kennzahlen tatsächlich belohnt wird und ob es zu dem Verhalten passt, das man sich eigentlich wünscht. Und ausdrücklich klären, wer für die Schnittstellen zuständig ist, damit die Frage „Was bedeutet das für die anderen Bereiche?“ jemandem gehört.
In der Gesellschaft. Hier gibt es keine einfachen Antworten, und ich behaupte nicht, sie zu haben. Aber wir können in Debatten eine zusätzliche Frage stellen: Was hängt noch mit diesem Thema zusammen, und was würde meine bevorzugte Lösung an anderer Stelle auslösen? Diese Frage kann Gespräche verändern. Und diese Erkenntnisse ließen sich übrigens auch ganz hervorragend auch auf unser politisches Unvermögen anwenden.
Die Welt wird nicht weniger komplex werden. Ob wir ihr mit Einzelmaßnahmen begegnen, die sich gegenseitig behindern, oder mit dem Mut, Zusammenhänge zuerst zu verstehen, ist eine Entscheidung, die wir nicht delegieren können. Vernetztes Denken ist kein Wundermittel und löst keine Komplexität auf, aber es hilft, sie ehrlicher abzubilden, bevor wir sie zu regeln versuchen. Ich glaube nicht, dass es die eine richtige Lösung gibt. Ich glaube aber, dass wir bessere finden, wenn wir darüber sprechen, über Bereichs-, Fach- und Generationengrenzen hinweg.
Jetzt sind Sie dran: Wo erleben Sie, dass Probleme einzeln bearbeitet werden, obwohl sie zusammenhängen? Und wo ist es gelungen, sie zusammenzudenken? Schreiben Sie mir Ihre Erfahrungen und Ideen. Ich bin gespannt auf die Diskussion.
Hinweis: Zahlen und Befunde stammen aus den genannten Quellen; die Einordnungen, Vermutungen und Übertragungen auf Unternehmen und Gesellschaft sind als Denkanstöße gemeint.
Schreiben Sie mir gern – vielleicht wird daraus der nächste Artikel.
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